网上有关“急求采购失败案例及分析原因”话题很是火热，小编也是针对急求采购失败案例及分析原因寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

我国

1.北京的三元牛奶

失败关键:大本营失守，成本控制乏力

市场结局:三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长

中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放:

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1~9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析:

品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力

通过对消费者的调查，李光斗发现:乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示:蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

大本营被入侵

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

成本控制乏力

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

2004年1~9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为:“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

2.案例主体:好又多量贩型超市

失败关键:盲目扩张信誉缺失

市场结局:总部迁往上海

后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。

就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱？”

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

营销事件回放:

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。

其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。

事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱？”

败笔解析:

人、物流通不畅

“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。

广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。

首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。

据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说:“’好又多由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

资金链困扰

在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。

“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。

上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为:“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。’好又多如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”

一位业内人士分析说，“’好又多在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，’好又多一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就’好又多来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”

信誉缺失

一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道:“跟’好又多做生意很压抑。”

众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。

有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。

“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而’好又多这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。

据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。

据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。

不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。

内容摘要:本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。

3.电子商务与成本失控解析，

关键词:电子商务 成本控制

近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。

定单成本的控制

目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了。事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。

订单处理成本

过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用卡，再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本，而且处理订单速度慢，容易出错，顾客也不满意。

解决的方案是:通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性，以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意。

订单的准确性

前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处:减少产品退货。

减少延迟订单

电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买、消息、开发票）时触发报警。

获得并维系顾客成本的控制

缩短销售周期

传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在，有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本。

通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。

产品快速进入市场

当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。

除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性，间接成本能够减少，而且业务过程的全部时间也能减少。

获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。

通过战略联盟及组合营销实现成本的控制

电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。

无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格。

通过逆向物流政策实现成本的控制

在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。

许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议:

反方向设计

首先，设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人，如果不能处理产品退货，将会失去顾客。

准确地进行演示

保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。

为冲动购买提供取消机会

点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是，买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能，以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线。

告知顾客如何退货

许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是，这样可以使顾客满意，从而留住他们。

及时送货

当购买产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见。

提供在线退货工具

应配备免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成进站点，这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得一个退货许可，并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时，该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签，客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了。

喝过雀巢奶粉的小孩怎么办

我认为这7个人能活到生命的终结，原因如下：

虽然是个假设，但我不知道题主为什么会选择困在沃尔玛超市中，要知道这个超市人还是比较多的，当发生天灾、人祸、疫情时，不可能只有这7口人困在超市内，如果是两家人、三家人，那么就会导致不可描述的事情发生；我们先分析下灾难的严重程度，所以我们无法对灾难的严重程度做出判断和分析的，要知道这三种灾难对于这个世界来讲最终的严重程度都可以是毁灭级的，所以我们不妨再次加几个框框限制。

1）只有7个人困在超市里。

2）外部环境稳定，内部环境稳定。

3）这7口人身体 健康 ，具备正常的认知。

一家老小7口人，那么老人有经验、成年人有力气，孩子又有储备力量，除了种族人群数量不够，不然我绝对会认为他们可以一直繁衍下去。

首先，沃尔玛超市都是几万平，且好几层的结构，商品包罗万象，从电子产品到日用百货，从零食到酒水、粮食等应有尽有，所以活下去、活到死肯定是没有问题的。

1）肉类的供应，既然做了框框限制，那么水电的供应肯定不是问题了，所以余下的就是如何生存，如何持续的产出粮食。这个就很简单了，先说肉类的持续产出，随便找个仓库，收拾干净之后自己去拆几个灯管做个温室，这样肉类有了保障。

之后将超市冻货区所有的冻货清空全部送入冷库，设备里面放上新鲜的蔬菜、水果什么的，来维持眼下生活所需。

2）之后开始制作蔬果棚户区，期间的食物就不用我告诉你吃什么了吧，超市虽然没有土壤，但是做无土栽培还是可以产出一些蔬果的，这只要是个成年人有这个意识，哪怕不会，超市内部的食物也可以支持你试验成功了。

至于怎么操作，那就看自己的个人能力了，如果文化水平较高，说句不好听的，水产什么的都可以养殖了，超市生鲜类、活类都可以开始筹建养殖区域。

3）之后就是发明创造了，毕竟被困了，有些储备还是有必要提前准备的，如果是理科男，那么超市的那些电子元件，以及拆除几个电视、洗衣机之类的搞个发电机什么的也不是难事，如果不会的话，用自行车带发电机也是可以做到的。

最后就是日常的生活安排了，毕竟人被困在这种环境之下，长期的压抑、恐惧是会击毁一个人身心的，所以日常的生活、以及减压一定要做好，以防止有人崩溃了，做出不理智行为。

4）最后，就是日出而作、日落而息的生活下去，虽然饲养、种植的的、动植物有一定的局限性，但是只有七口人的话，内部环境稳定，通过设备、手段去调控温度，支持我们活下来还是可以的。最后，我们需要考虑的是破困而出，超市电钻、电锯什么的还是有的，所以可以用这些东西自己搞搞发明，研究下怎么逃跑吧。

我想一家七口，可能是公公婆婆岳父岳母和小两口带个孩子吧。这样一家七口被困在沃尔玛，能生存多久呢？

沃尔玛超市有卫生间有自来水，生活用品一应俱全，可以用电饭煲弄饭，用电炒锅炒菜，弄一张新桌子，准备好新碗盛饭盛菜，四个老人一阵忙活，一会儿，一大桌色香味具全的菜就弄好了，大家围坐在一起吃饭，非常开心。

晚上睡觉的时候，那么多新床新被子由自己选，比住宾馆还舒服。

超市好吃的多的数不胜数，想吃什么就吃什么，他们天天变着花样烹饪美味佳肴，吃饱喝足就搞一副麻将打打，六个大人轮流，四个大人打麻将，两个大人带小孩兼做饭。

这样的日子真是逍遥自在，不用花一分钱，就可以享受各种 美食 。年轻人不要朝九晚五的上班，老年人天天可以逗孙子享受天伦之乐。大家和睦相处其乐融融。

可是半个月过去了，他们长期不和外界解触，四个老人感到很空虚无聊寂寞，小孩也天天吵着要出去玩，小两口更是觉的这样呆下去不是事，虽然有吃有喝的，但再怎么样也不能这样长期和 社会 和自己的工作单位脱节，再说小孩也要去幼儿园读书。

于是他们用尽了各种各样的求救方法，这段时间外面也一直没有中断救援。于是里应外合，他们终于得救了，出来了。

亲朋好友含着眼泪在门口迎接他们，本以为他们会很虚弱，还为他们拿来几副担架，准备送他们去医院抢救。没想到他们一个个出来红光满面，白白胖胖，孩子也活泼可爱，比被困前状态还要好。亲人们又惊又喜，不禁感叹沃尔玛超市真是个好地方啊，真养人啊！

假设超市货品多，不断电不断水。

首先，超市里的食物够吃好久，七个人，零食当主食都能吃个一年了。在断粮之前做好准备～

手机也有日历等时间可以看，不过得有个b方案准备。找一个大本子，做个日历，钟表的电池只留三个（多几个精准点），其他的电池先拔下来。

第①步，可持续食物供给。打造蔬果园，设置好区域，把盆栽的植物取出来，然后去找点蔬果的种子或者没有去根的蔬菜，种上去，越多越好。冰箱放不下的肉可以用来当肥料，或者做腊肉，蔬果也有保质期，坏了的拿来当肥料，还能变成土。

第②步，房间打造。每个人或者夫妻，都独立开来，用布帘或者货架隔开，然后看下有没有床（实在不行就只用床垫或者用折叠床），安好。厨房打造，先用电器去的凑活用着，慢慢改造。

第③步，卫生间，不要去建好的卫生间上厕所，弄几个桶，排泄物发酵后用来当天然肥料，还能变成泥土。不好处理的垃圾，就用大铁桶放到靠近排风口的地方焚烧也可以。

第④步，工作。沃尔玛一般都在地下室或者一楼，去找钻头，选好位置，挖土，挖通道，这就是他们全家的工作了。还有另外的工作，就是打造更好的家园，做规划，优化生活质量。工作时间规划好，每天做多少时间，有没有休息日，都定好，只有有事干了，才会有目标心里才踏实。弄个会议室，大家可以一起讨论事情，或者一起分享喜悦

第⑤步， 健康 问题。这里没有太多医疗物品，但是有健身的物品（跑步机等），所以平时全家总动员，规定每天锻炼一个小时。

第⑥步，生活与 娱乐 分区。

整理货架，考察整个商场后做好规划（可以先做个图纸），然后设计下，空出区域

1儿童游乐区，

2老人休闲区（广场舞），

3按摩室（按摩躺椅），

4洗浴室（由公厕打造，连上喷头，拉上帘子），

5教育阅读区（书吧），

6**区（电脑，投影，音响。找个安静的角落，如果太吵，多用点窗帘多层隔音遮光）。

7储藏室（杂物等）

8厨房+餐厅（大冰箱，大吸力油烟机）

9家庭客厅（沙发，电视机，茶几，糖果盘）

～

再加上之前的

9健身区

10厕所

11蔬果园

12储藏室

13工作区（会议室）

第⑦步～珍爱生命，好好生活，要有愚公移山的精神。夫妻多生几胎，然后怀着希望去挖土干活。

总结：闲暇时光喝点酒，听个歌，看看书看看**，做点爱做的事情，工作时全家出动勤勤恳恳干活。可以活到下一个世纪～～～

感谢提问

这个问题有几个重点需要补充下。

假设电力供应没有问题！

假设水供应也没有问题！

那么有这2点，我可以很快速的告诉你，7口之家。在里面，我估计可以生存10年甚至更久。

我分析有以下几点原因

第一 沃尔玛超市是什么地方。每天人流都是万记吧，用10000除以7等于多少1428人。在除以365天等于4年。

第二 用水，超市内的水很多，按照每个人每天特殊时期用水500ml，7个人就是3.5升。超市里面的水，几百箱，上万瓶应该有吧。这个水肯定不是问题，而且还可以收集雨水。

第二 粮食，这个更不用说了，零食，主食，肉类，大米，面粉，面条，等等。

第三，生病怎么办，放心，中国的沃尔玛里面都有药店。

第四 运动，沃尔玛里面的跑步机，甩脂机，跳绳，哑铃。

第五 主要奶粉也有，各种品牌，各段奶粉。

所以说，在里面待个10年不出问题，而且到时候人口还增加1倍。

不断水断电的情况下，关键要看这一家七口什么性格，是急死呢？还是无聊死呢？还是作死呢？反正肯定不会是饿死。按我说的步骤做完，你能在里面活到病死老死。

第一，把整个超市里的活物找出来，检查一遍，保证它们能继续活下去，而且让它们愉快的交配。比如生鲜区的活鱼，大闸蟹，团鱼，乌龟等等，以后还能不能有肉吃就靠它们了。

第二，把药品类的都收集起来，保存安全干燥易长期存放的地方。沃尔玛到底有没有药店？逛了无数次，就是没注意，反正只要不受严重外伤内伤，感冒也死不了人，得了能死的病，有药品也救不了你，别作死就行了。

第三，沃尔玛是有花店的，花店里是有土和肥料的，收集起来，超市的土豆（后期可做主粮），红薯，大蒜子，白萝卜，胡萝卜，香菜等等很多都是可以种活的，而且还有很多蔬菜种子，新鲜蔬菜是肯定能有吃的。

第四，其实这点也超级重要，但不一定有。就是去卖大米的米桶里去寻找有没有没破壳的谷子，价格便宜的袋装米里我找出过。如果能找到，就能种出水稻，但是我不确定人工授粉能不能有产量。

第五，把所有能烧水的工具收集起来，节约节约用，把肉全扔冰柜……这些杂事没必要说了。种出红薯和稻谷我就会酿酒，这日子过得下去了……

困在沃尔玛超市最多二年吧，天灾、人祸、疫情就会没有水电天然气供热通讯网络，这几样缺一不可。相信有些人看过寂静之地的灾难大**，这个**的开头带着幸存一家人在超市里面用手语交流，每天在小心翼翼中渡过，他们也有自己的房子，但是吃饭都要靠超市去拿东西。当然**就算虚构的情节，沃尔玛一般面积都要几万平米，商品超万种，生存一年不是问题，再长就费劲了。

困在超市中的人都不如流浪狗啊，因为缺乏火源的人类生活是不完整的，人类从山洞里面走到今天，完全是靠着火。北京猿人遗址，即周口店遗址。从埋葬中国猿人化石的洞里，发现碳火痕迹，周口店北京猿人开始用火——天然洞穴。发明钻木取火，能吃到熟食。沃尔玛可能会有碳，但是不能保证用上一年。

史前人类的食物来源一般都是打猎为主，虽然不用打猎，但我估计沃尔玛超市里面的肉大概都是这样的，没有电也能放上一周，而且没有火只能吃熟食，做出腊肉也就保存二年，熟食就算再多，大米白面会有过期的，假设超市里面饮用水有十吨，7个人每天两升水，大概也就能喝上两年，没有水源的持续供应很快就会绝望。

痛苦和无聊是人类幸福的两大天敌，寒冷和酷暑是人类生存的两大天敌，没有温度调节，人类会很脆弱，精神也会变得异常。超市虽然是密闭的，老鼠、寄生虫、蚊虫、蟑螂、都比人类要顽强和凶狠，他们会抢夺人类的空间，搞不好他们活的更久。

每次看这些恐怖片或是僵尸片中，亲情让每个人都选择勇敢担当，但是生活众未必如此，，饮食是生存最大要素， 娱乐 是精神生活，空虚的生活很快会崩溃， 不信找个山洞存几年食物和饮用水看看。

这就是国际问题了！

因为每个国家沃尔玛东西都不同

但大体来说分为新鲜食品，预包装食品，酒水，非食日用，服装等

新鲜食品肯定和长时间生存无关，因为也就一周二周就坏了的，比如鲜牛奶，新鲜蔬菜水果。。。

那剩下就是预包装食品了，一般一年到二年保质期，但如果不考虑 健康 ，三四年也能吃，还有罐头食品，2-3年保质期，4-5年也能吃的。所以这些最重要！

还有红酒白酒都是10年以上保质期

非食服装基本没有保质期

所以，预包装食品有多少，是否足够，就能算出大概能生存多久！每个国家沃尔玛预包装食品比例不同，越是发达国家，新鲜食品越多，越是不发达国家，预包装食品越多。

所以如果在中国沃尔玛，如果只有一家7个人的话，基本上不考虑库存情况，在沃尔玛舒舒服服生存10年是绝对没问题的！

如果省着点，比如多喝水，少吃饭，生存20年是没问题的。

如果有电，冰柜能长期使用的情况下，很多预包装食品放在冰柜，夏天炎热情况下基本不会坏！

生存50-60年都是可以的。

一家七口被困，首先应该是断水断电的（but超市一般有备用电，防止冰库断电，断电情况下能给冰库供几天电），有水有电easy模式有什么好讨论的。

首先沃尔玛应该能网罗大千世界各种类物品，尤其日用品的存量是巨大的，但是一家七口都是生活小白的话那应该活不过三年。大部分商品的保质期最多两年，第三年吃吃过期商品然后就吃死了。生鲜一个月后就坏光了，吃几年想都别想。

如果要活得久，必须要有个电工（二级技师以上水准），超市什么电器都有就是没有电，包括冰库的备用电，没多久就用完了。所以要有个人会做简易的机械发电机，然后通过踩单车人力做功给电池组充电，但能转换多少电能不好说，取决于发电机的工艺水准了。毕竟只有七个人，不能让每个人一天踩十小时单车吧。或者在天台上架一排太阳能吸光板，当然这个得自己做。

再者要有一个拥有高中化学知识的人，我们假设可以收集雨水，在饮用水没有之后雨水就是唯一水资源了，但雨水中有害物质太多，加热不足以过滤掉所有重金属，需要通过化学转换先过滤雨水再加热饮用。

除此之外再加一条假设（如果天台可以上去的话），超市一般都有园艺区，那泥土肯定是有的，可以在天台搞搞种植。超市最缺的就是再生资源，所以必须得自己创造。如果有菜籽最好，没的话超市土豆大蒜多的是，很容易种活。另外记得用过滤水养鱼，有心情的话西瓜也可以种种。

最后最大的问题就是医疗设施，就算家里有个全科医生要在超市里搭个医疗实验室难度太大了。一旦出现重大疾病前面的假设都白搭。

按照前面的假设，家里有这么多动手小能手的加持，混个十年绝对没问题。

大概一年吧。超市东西多，可也不是吃不完。

首先生鲜蔬菜，这些保质期大概也就一个月。

腌制食品虽然种类多，但实际量不是很多。

快捷食品类似方便面，挂面这种，实际也就一个月吃完。大米白面不超过半年。

所以林林总总，所有食品类全部加起来，计划好的话，可以过一年问题不大。

一般超市主要是品类多，但存货量不大。以货架上的数量计算，很容易算出来的。而且你看着货架永远满的就以为很多，是因为有理货员不断补货上去的。

毕竟生活首先是吃喝，这些都解决了才能真正算生活。

另外说到喝的问题，超市货架上的饮料纯净水总量不会超过十吨，这还是包括酒类和鱼池里的水。水没了，咋办?当然如果卫生间水不断，这个问题可以忽略。

所以，撑死食品一年差不多消耗殆尽。

我认为这7个人能活到生命的终结，原因如下：

将一家七口人困在沃尔玛超市中

虽然是个假设，但我不知道题主为什么会选择困在沃尔玛超市中，要知道这个超市人还是比较多的，当发生天灾、人祸、疫情时，不可能只有这7口人困在超市内，如果是两家人、三家人，那么就会导致不可描述的事情发生；我们先分析下灾难的严重程度，所以我们无法对灾难的严重程度做出判断和分析的，要知道这三种灾难对于这个世界来讲最终的严重程度都可以是毁灭级的，所以我们不妨再次加几个框框限制。

1）只有7个人困在超市里。

2）外部环境稳定，内部环境稳定。

3）这7口人身体 健康 ，具备正常的认知。

一家老小7口人，那么老人有经验、成年人有力气，孩子又有储备力量，除了种族人群数量不够，不然我绝对会认为他们可以一直繁衍下去。

首先，沃尔玛超市都是几万平，且好几层的结构，商品包罗万象，从电子产品到日用百货，从零食到酒水、粮食等应有尽有，所以活下去、活到死肯定是没有问题的。

1）肉类的供应，既然做了框框限制，那么水电的供应肯定不是问题了，所以余下的就是如何生存，如何持续的产出粮食。这个就很简单了，先说肉类的持续产出，随便找个仓库，收拾干净之后自己去拆几个灯管做个温室，这样肉类有了保障。

之后将超市冻货区所有的冻货清空全部送入冷库，设备里面放上新鲜的蔬菜、水果什么的，来维持眼下生活所需。

2）之后开始制作蔬果棚户区，期间的食物就不用我告诉你吃什么了吧，超市虽然没有土壤，但是做无土栽培还是可以产出一些蔬果的，这只要是个成年人有这个意识，哪怕不会，超市内部的食物也可以支持你试验成功了。

至于怎么操作，那就看自己的个人能力了，如果文化水平较高，说句不好听的，水产什么的都可以养殖了，超市生鲜类、活类都可以开始筹建养殖区域。

3）之后就是发明创造了，毕竟被困了，有些储备还是有必要提前准备的，如果是理科男，那么超市的那些电子元件，以及拆除几个电视、洗衣机之类的搞个发电机什么的也不是难事，如果不会的话，用自行车带发电机也是可以做到的。

最后就是日常的生活安排了，毕竟人被困在这种环境之下，长期的压抑、恐惧是会击毁一个人身心的，所以日常的生活、以及减压一定要做好，以防止有人崩溃了，做出不理智行为。

4）最后，就是日出而作、日落而息的生活下去，虽然饲养、种植的的、动植物有一定的局限性，但是只有七口人的话，内部环境稳定，通过设备、手段去调控温度，支持我们活下来还是可以的。最后，我们需要考虑的是破困而出，超市电钻、电锯什么的还是有的，所以可以用这些东西自己搞搞发明，研究下怎么逃跑吧。

雀巢没检查出问题呀！没关系呀！可以继续喝！

最近三鹿婴儿奶粉导致婴儿肾结石乃至死亡的恶性事件触目惊心，婴儿奶粉的安全问题成为年轻的父母最为关注的话题。刚出生的婴儿最为娇嫩，自身的免疫抵抗功能低，有了问题又不会说，等大人发现可能已经晚了。因此向婴儿奶粉伸黑手的商家和个人应该受到全社会的严厉谴责和惩治。目前我国奶粉市场的监管漏洞亦令人担忧。

奶粉是婴儿除母乳之外的主要营养来源，目前市场上婴儿奶粉品种繁多，为宝宝挑选安全放心的奶粉便成为年轻父母的头等大事。我女儿刚满15个月，我也很关心奶粉的安全问题，因此我特别咨询了一些业内的朋友，就目前市场上常见的品牌做了个安全方面的排名，希望能够对父母们有所帮助。

1．旭贝尔

旭贝尔排第一是因为100%美国原装进口，美国是世界上对婴儿奶粉监控最严格的地方，也是生产成本最高的地方。原装进口保证了从原料，到生产，到包装的绝对安全无污染。旭贝尔由美国四大婴儿奶粉制造商之一的PBM出品，刚刚进入中国市场不久，其在美国，中国，欧洲和其他地区销售的婴儿奶粉，都是在位于美国弗蒙特州的同一个工厂制造，每一批产品全部受FDA和ISO的严格检测和监管，有效的保证了产品品质和安全的全球一致性。继PBM于2005年对惠氏在美国的工厂的收购，成功取代了惠氏而成为美国成长最快的品牌。目前很多消费者可能还不是很熟悉这个品牌，因为进入中国太晚了，品牌知名度还在积累中。安全和营养应该是最放心的。

2．Parent’s Choice 双亲之选

全球只在沃尔玛有售，是沃尔玛的牌子。也是100%美国原装进口，在美国统一生产，全球发售。销售环节从制造商到沃尔玛配送中心比较直接，品质安全有保障。以前有人从美国带回国内在网上出售，好像1箱6罐720g的就卖1200。现在中国的沃尔玛也开始销售了，同样的制造商，在美国同一个工厂生产的，价格比网上卖的便宜，大家不用从美国捎了，也不用在网上高价买了。

3．雅培

美国公司，但在中国销售的奶粉并不是在美国生产的，而是在新西兰或是爱尔兰，不受美国FDA的监控。奶源应该可以放心。雅培进入中国较早，在中国已经培养起了一定规模的用户群。

4．安满

新西兰恒天然公司出品。新西兰进口，奶源应该可以放心。在中国由恒天然控股的三鹿集团负责经销。不知在消费者心目中会不会受三鹿事件的负面影响。

5．美赞臣，多美滋，惠氏

美赞臣和惠氏都是大品牌，有一定的口碑。但就产品品质而言，其实和国内的品牌差不多，因而都是在国内生产的，原料也可能是国内的，如果企业内部没有更高的控制标准，也很难保证不陷入安全危机。多美滋号称国际品牌，实际上销售都集中在中国和东南亚国家，其实就是一个中国本土企业，现在从属于法国达能集团。

6．雀巢

自2005年的碘超标事件之后，品牌销售大受打击，到现在还没有走出阴影。在国内黑龙江生产基地生产，也是进口品牌国产品质。

7．国产品牌在此就不多述了，三鹿奶粉事件曝光了整个国产奶粉的品质安全薄弱。大部分国内工厂的鲜奶都是零散的收购自奶农，质量和卫生很难有保障。这一次是原奶供应出了问题，三鹿也很不幸的成为了众矢之的。试想，标准检测不完善，任哪一个奶粉制造商碰上这种无良奶农或供应商，都会成为今天的三鹿。中央电视台新闻联播刚刚报道了22家国内婴儿奶粉企业被检出产品含不同程度的三聚氰胺。这无疑印证了消费者对国产奶粉的普遍担心。

中国的问题奶粉事件一经报道，再一次引起了国际社会对于中国食品安全卫生的恐慌。欧美国家立即纷纷下令禁止进口中国婴儿奶粉，尽管目前还没有哪一家本土企业获得出口批准。中国的奶粉行业标准和世界标准还存在着很大的差距。提升国家检测标准，完善行业法规是当务之急。否则消费者将很难重拾对国产奶粉的信心。

愿宝宝健康快乐的成长！

关于“急求采购失败案例及分析原因”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！